Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.
Результаты проведения оценки компетенций сотрудника
В классическом варианте их заносят в таблицы, но формат представления итогов может быть самым разным:
Количественный: сопоставляются оценки, полученные работниками по каждому отдельному критерию.
Качественный: предполагает подробное описание результатов по всем критериям и создание «профессионального» портрета оцениваемого работника.
Индивидуальный: данные по имеющемуся опыту специалиста, видам деятельности, которые он может осуществлять и реальным навыкам.
Коллективный: описывает взаимоотношения внутри компании или ее отделов, разделение социальных ролей.
В конечном итоге руководитель получает документ оценки с подробной информацией о сотруднике, а также с заключением относительно его пригодности к профессии и дальнейшими рекомендациями. На завершающей стадии принимаются управленческие решения в отношении специалистов, которые проходили оценивание.
Какие компетенции важно отслеживать
Оценка компетенций актуальна для любого бизнеса, но в каждой сфере деятельности свои требования. Например, работнику банка важны стрессоустойчивость, умение общаться с клиентами и работать в команде. Для сотрудника IT-компании необходимы технические навыки, способность находить нестандартные решения.
Вот ключевые компетенции сотрудника, которые нужно обязательно отслеживать:
- базовые знания в своей сфере деятельности, умение применять их на практике;
- уровень мотивации, стремление развиваться, брать на себя ответственность;
- коммуникативные способности, умение слушать, выражать свои мысли, сотрудничать с коллегами;
- способность к анализу, умение находить решения в сложных ситуациях, гибкость мышления.
На основе перечисленных компетенций уже можно составить объективную картину способностей специалиста. Но для развёрнутой оценки компетенций нужен более подробный анализ.
Коротко про оценку компетенций сотрудников
👉 Компетенции — это знания, умения, навыки, личные качества, которые требуются для выполнения определённых задач. Критерии оценки зависят от вида деятельности и должности сотрудника.
👉 У любого сотрудника важно отслеживать базовые знания и навыки в своей сфере деятельности, уровень мотивации и стремление развиваться, коммуникативные способности, способность к анализу и умение находить решения в сложных ситуациях.
👉 Есть несколько методов оценки компетенций сотрудников: тестирование, беседа или интервью, 360-градусная оценка, метод наблюдения, ассессмент-центр.
👉 Оценку компетенций будущего сотрудника можно провести на стадии собеседования с соискателем: выбрать основные компетенции, определить индикаторы, подготовить вопросы и провести интервью.
👉 Оценка компетенций — это только инструмент. Они не заменят опыт и интуицию, поэтому лучше использовать её как дополнительный метод, который поможет более точно оценить профессиональные навыки и деловые качества персонала.
Модели поведенческого интервью
Для облегчения процесса тестирования разработаны готовые модели, с их применением выясняют наличие важных для деятельности в коллективе качеств:
лидерские качества — способность быть ведущим, завоёвывать доверие коллег;
инициативность, желание принимать активное участие в жизни коллектива, реализовывать собственные идеи, помогать коллегам в их реализации;
гибкость, способность без промедлений перестраиваться под изменяющиеся условия работы;
планирование — способность создать схему действий, опираясь на конкретные условия;
способность рассчитывать и планировать свои действия с учетом деятельности каждого члена коллектива;
клиентоориентированность — понимание потребностей клиента и индивидуальный подбор для него товаров и услуг;
личная ответственность — понимание собственной ответственности за происходящее в компании;
вера в себя — уверенность в собственных возможностях решать самые сложные задачи;
коммуникабельность: умение разговаривать с окружающими людьми, располагать их к себе;
стрессоустойчивость — способность работать в сложных условиях, при недостатке времени, при эмоциональных перегрузках;
склонность анализировать, то есть понимать причины и следствие собственных действий;
умение распределять нагрузку, не делать все в одиночку, распределять задачи между всеми работниками соответственно должностям;
многозадачность, способность в короткий промежуток времени собрать силы и решать одновременно несколько задач;
внутренний контроль, умение контролировать собственные действия;
дипломатичность и такт — умение беседовать с людьми, обсуждать их проблемы вне зависимости от личного к ним отношения;
здравый смысл, то есть рациональность в совершении определённых действий.
Применение методики интервью PARLA
Метод похож на схему STAR с той лишь разницей, что в конце мы просим кандидата проанализировать не только достигнутый результат, но и то как он планирует использовать полученный опыт в будущем.
Вопросы по схеме PARLA выглядят следующим образом:
P — Problems (проблемы) — проблема или ситуация из опыта кандидата.
A — Actions (действия) — описание действий, которые кандидат предпринимал для решения проблемы.
R — Results (результаты) — результаты, полученные кандидатом в процессе решения проблемы.
L — Learnings (обучение) —- что нового узнал кандидат и как он собирается использовать этот опыт.
A — Achievements (достижения) — достижения кандидата в решении проблемы.
Метод Parla — это системный подход к проведению интервью по компетенциям, который позволяет исследовать не только знания и навыки соискателя, но и его потенциал для дальнейшего развития. Ограничения по применения методики такие же, как в случае со схемой STAR.
Рекомендации к подготовке и прохождению интервью
- Будьте самим собой и не обманывайте. Самое страшное, что с вами может случиться, – это работа, которая вам не подходит, и среда, в которой вам придется постоянно притворяться.
- Готовиться заранее можно и нужно. Это всегда чувствуется на интервью, и это всегда большой плюс для кандидата. В первую очередь это говорит об ответственном подходе к делу, в таком случае и к задачам, вероятно, человек будет подходить аналогично.
- Проанализировать себя. Вспомните свои сильные стороны и свои области для развития – мы часто о них спрашиваем и ждем честного диалога с кандидатом. «Моя слабая сторона в том, что я трудоголик и в связи с этим страдает моя личная жизнь» – это совсем не то, что от вас хотят услышать. Как правило, компания хочет понять, чем она может быть полезна человеку – что он хочет развить в себе на конкретной позиции. Мы не случайно называем слабые стороны областями для развития, так как ждем от кандидатов, что они действительно готовы работать над собой.
- Заранее сформулируйте ответы на некоторые вопросы. Они должны стать итогом предыдущего пункта про самоанализ. В частности, это такие вопросы, как: «Почему я хочу получить эту работу?», «Что компания сможет мне дать?», «Что мне предстоит освоить в первые недели-месяцы?», «В чем я не уверен?», «Где я уже добивался результата?», «Где я не добился результата? Как я исправил это?».
Определение компетенций и их значение для бизнеса
Компетенции — это знания, умения, навыки, характеристики, необходимые для выполнения определенной работы. Они могут различаться. Это зависит от должности, роли или индивидуальных особенностей.
Оценка навыков — процесс, в котором сотрудники получают обратную связь о том, насколько хорошо они выполняют свои задачи и используют навыки для достижения целей компании. Значение этих исследований для бизнеса связано с эффективностью персонала. От этого зависит, насколько быстро работник сможет адаптироваться к новым задачам и технологиям. Результаты оценки навыков используются в процессах управления или развития карьеры.
Это позволяет определить, насколько хорошо сотрудники подходят на свои должности. К целям можно отнести следующее действия:
- Определить сильные, слабые стороны работников. Оценивание выявляет навыки, в которых люди проявляют себя наилучшим образом. А также помогает найти области, в которых нужно улучшать навыки.
- Развивать умения работника. Компании могут определить, какие навыки нуждаются в развитии. На основе этого создают программу обучения для персонала.
- Принимать решения по управлению персоналом. Бизнес принимает решение относительно перевода работника на другую должность или повышения зарплаты.
Оценка персонала имеет связь с управлением сотрудников. Ниже представлены основные элементы:
- Подбор персонала. Определение уровня навыков помогает бизнесу с подбором персонала. То есть, HR выбирает кандидата по требованиям должности. Для этого и нужна оценка.
- Обучение. С помощью оценки можно понять, какие работники нуждаются в дополнительном развитии. На основе результатов компания создает планы развития персонал. Как итог — повышение квалификации и эффективности работы.
- Оценка эффективности. Периодически компании оценивают кандидатов, чтобы определить уровень их работоспособности. На основе слабых, сильных сторон принимаются решения о повышении заработной платы, переводе на другую должность или обучении.
- Управление производительностью. Результаты позволяют определить, кто работает на высоком уровне, а кто нуждается в дополнительной поддержке или мотивации.
- Управление карьерой. Помогает работникам развиваться в своей профессии. Так можно определить, какие навыки нуждаются в развитии, чтобы достичь следующего уровня в карьере.
Также в компаниях есть оценивание сразу по 2 категориям: hard и soft skills.
Hard skills относятся к конкретным знаниям, навыкам и опыту, необходимым для выполнения определенных задач в рамках конкретной должности. Примерами hard skills могут служить владение компьютерными программами, знание основ бухгалтерии или юридических норм.
Soft skills относятся к социальным навыкам, необходимым для взаимодействия с коллегами или клиентами. Примерами soft skills могут быть коммуникабельность, лидерские качества, способность работать в команде, умение решать конфликты.
Чтобы правильно проанализировать результаты, нужно использовать определенные методы и форматы представления данных. Варианты формата представления результатов оценки зависят от количественных до качественных.
Анализ результатов начинается со сбора данных, выделения общих тенденций. Затем необходимо провести анализ каждого сотрудника в отдельности, оценить его сильные и слабые стороны, а также сравнить результаты с требованиями от руководства.
На основе анализа результатов разрабатываем индивидуальные планы развития персонала, учитывая их потенциал или цели компании. Показатели используют для определения приоритетов в обучении и развитии персонала, выбора кандидатов на руководящие должности и выявления потенциала для повышения.
Кроме того, анализ результатов помогает в определении проблемных зон в работе компании и повышении эффективности бизнес-процессов. Например, если у большинства сотрудников низкая оценка, это будет связано с проблемами в процессах работы или необходимостью дополнительного обучения и развития в этой области.
После нужно провести анализ данных, определить проблемные места, принять меры по их устранению. Результаты помогают компаниям разработать программы обучения и развития работников. А еще влияет на систему наград или поощрения.
Работа в команде НЕ является ключевой компетенцией ТОЛЬКО для тех специальностей, где человек работает один. Для всех остальных работ и для всех крупных работодателей в торговле, производстве, финансах и других сферах навыки командной работы жизненно важны. Ведь команды, которые хорошо работают вместе, более гармоничны и более эффективны.
Даже если вы работаете в одиночку или удаленно, все равно важно, чтобы вы могли обмениваться идеями и видеть более широкую картину того, как ваша работа будет использоваться другими в организации. Способность хорошо ладить с людьми и работать в команде показывает, что вы цените других, можете проявлять эмпатию и достаточно зрелы, чтобы понять, что ни одна работа не является автономной.
В процессе отбора кандидатов работодатели оценивают, способны ли вы работать с другими для достижения общей цели, идти на компромиссы, готовы ли вы делиться информацией, знаниями и признавать заслуги и достижения других. Стандартными вопросами собеседования на оценку навыком командной работы будут такие вопросы как:
- приведите пример, когда вы участвовали в командных проектах, и опишите вашу роль в этих проектах;
- расскажите о случае, когда вам приходилось взаимодействовать с конфликтным коллегой или коллективом;
- расскажите, как и когда ваша работа стала вкладом в работу команды, и т.п.
Готовые модели компетенций
— Часто встречается запрос на готовый «набор» компетенций и индикаторов для тех или иных позиций. Это возможно?
Да, возможно. Есть несколько вариантов. Первый и самый энергозатратный, но зато и самый основательный — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании (то есть с учетом особенностей работы в этой роли в вашей компании). По крайней мере, это стоило бы сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведется подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Но этот процесс, конечно, требует ресурсов.
Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, есть модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер», есть универсальные модели компетенций, разработанные компанией SHL для разных функций.
Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: вы смотрите названия компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции — для этой должности такие-то 5 компетенций, для той — такие-то 6.
Шаг 1: выберите ключевые компетенции
Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с определёнными задачами в определённых условиях.
Например, известно, что сотруднику будут поступать задачи сразу от двух руководителей. Кандидат должен быстро переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Поэтому нам важны не только профессиональные навыки кандидата, но и его умение работать в условиях многозадачности. Его мы и будем оценивать на интервью.
Шаг 3: составьте список вопросов
Наша цель — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать её со всех сторон, с учётом всех индикаторов.
Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться та или иная компетенция. Помогите ему подобрать пример, который позволит увидеть компетенцию наиболее полно.
Допустим, нас интересует многозадачность. Вот её индикаторы.
-
Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось.
-
Планирует своё рабочее время.
-
Быстро переключается между задачами.
-
Регулярно отслеживает выполнение работ.
-
Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.
Выясняю, знает ли человек, что является продуктом его работы
Борис Петров,
генеральный директор компании «Петрокомплекс», Санкт-Петербург
Я обычно провожу собеседования с кандидатами на топ-должности: технический директор, заместитель генерального директора и финансовый директор. Беседы обычно длятся не больше 15 минут. Расскажу, на что я обращаю внимание во время встречи.
- Язык тела. При разговоре слежу за поведением кандидата – так можно узнать, правду он говорит или лукавит. Например, по моим наблюдениям, когда человек говорит неправду, он скрывает ладони рук (зажимает между коленями, кладет на стол), не смотрит в глаза, почесывает уши. Если претендент на топовую должность ни разу на протяжении собеседования не посмотрел в глаза потенциальному руководителю, это о многом говорит. Случалось, что по этим причинам я завершал разговор уже через пять минут: если я вижу, что человек со мной не откровенен, то не стану тратить время, выясняя, что именно он скрывает. Энергию и время я лучше отдам работе с сотрудниками.
- Как соискатель отвечает на вопрос «За что вам платили зарплату на предыдущем месте работы?» Другой вариант этого вопроса – «Что является продуктом вашей работы?». По моему мнению, каждый сотрудник – от рядового до генерального директора – производит тот или иной продукт, за который и получает зарплату: у кого-то это железка, у кого-то документ… Но важно учитывать один нюанс: просто железки или документа недостаточно – для завершения дела их нужно обменять на что-то, имеющее ценность для компании. Вот тогда работа выполнена. Например, бухгалтер может подготовить отчетность без ошибок и вовремя, но если он не сдаст ее в положенный срок в ИФНС и не получит отметку, что она принята, то грош цена такой отчетности.
Удивительно, но каких только ответов от кандидатов я не слышал! Скажем, на первый вопрос отвечают так: «За то, что прихожу на работу», «За выполнение должностных обязанностей». Зачем мне такие руководители? Однако был случай, который мне запомнился, – я рекомендовал руководителю отдела сразу взять на работу того кандидата. Правда, он претендовал на рядовую техническую должность. На собеседование пришел молодой человек, ему было 23 года. Казалось бы, не стоило многого ожидать: у него просто было недостаточно времени приобрести опыт. Тем не менее на вопрос о результате его деятельности в компании он ответил: разработанное программное обеспечение, инсталлированное в промышленный контроллер, проверенная функциональность всей системы и введенная в эксплуатацию у заказчика АСУ.
Нияз Латыпов,
генеральный директор и владелец компании Cuper, Казань
У меня нет одного-единственного вопроса, который помогает разобраться в человеке мгновенно. Я просто использую определенный подход.
- Оцениваю уровень компетенции кандидата. Самый нижний уровень – когда сотруднику все нужно разжевывать («Сходи на такую-то улицу, дом номер пять, третий этаж, кабинет 314, найди там Марью Ивановну и отдай ей лично в руки вот эту бумагу»). Следующий уровень – задание можно уже не так сильно конкретизировать, достаточно назвать лишь адрес, номер комнаты, имя. Мне же нужны люди, которые, получив задание, способны сами определить промежуточные цели и составить план действий. Уровень компетенции выявить просто: самые продвинутые – те, кто умеет быстро принимать решения, причем такие же, какие принял бы я сам в схожей ситуации. Разобраться в этом мне помогают вопросы об опыте человека, его прошлых задачах и методах их решения. Например, могу спросить, какие цели перед ним ставило руководство, менялся ли масштаб задач со временем, как кандидат подходил к их решению и сколько времени ему обычно требовалось.
- Анализирую, умеет ли соискатель нестандартно мыслить и готов ли получать новые знания. Если человеку не хватает знаний, то ему не должно быть стыдно признаться в этом и ликвидировать пробел – взять литературу по теме и изучить вопрос. Чтобы узнать, обладает ли кандидат этими качествами, я спрашиваю, какие задачи самые интересные из тех, что ему доводилось решать (неважно, на работе или в личной жизни); насколько он был знаком с темой в момент появления проблемы, каков был план действий, потребовалось ли чему-то учиться дополнительно. Суть задач и подход к их решению очень хорошо демонстрируют, умеет ли человек творчески отнестись к любому делу.
- Выясняю, увлеченный ли это человек. Я интересуюсь, чем кандидат занимается в свободное время, какое у него хобби. Однажды привычка беседовать об этом со всеми (не только на собеседованиях) помогла мне найти прекрасного технического директора, причем человек до встречи со мной даже не думал о смене работы. И то, что он согласился принять мое предложение, стало доказательством его увлеченности. Он был мэром небольшого (примерно 100 тыс. жителей) городка, в администрацию которого меня привели рабочие дела. Мы разговорились: выяснилось, что днем он служил чиновником, а вечером становился изобретателем, проводил все время в лаборатории, которую устроил в гараже. Этот самоучка (профильного технического образования у него не было) уже получил несколько патентов! Я убедил его, что не стоит тратить жизнь на скучную работу – надо посвятить себя тому, к чему лежит душа.
Становление системы оценки в компании
В СКБ Контур оценка компетенций развивается с 2011 года. Сначала сформулировали корпоративные и управленческие компетенции, потом провели оценку управленческого состава компании. После внедрили оценку компетенций в тех подразделениях, где это было востребовано.
У нас нет единой системы оценки персонала, поскольку специфика работы подразделений слишком разная. Мы стремимся гармонично встроить оценку в жизненный цикл сотрудника компании: связываем с критериями отбора на должность, формированием эффективных команд, программами обучения и развития, карьерным планированием. Для этого составляются матрицы компетенций для роли / должности. Это карьерный трекер роста, который описывает уровни развития в роли, указывает, чем каждый уровень отличается от предыдущего и следующего, какая разница между функциями и задачами, требованиями к результату, навыками и компетенциями.
Краткий алгоритм на примере интервью по компетенциям
- ПОДГОТОВКА.Перед структурированным интервью по компетенциям изучите компетенции, которые оцениваются, и вопросы из интервью по компетенциям.
- УСТАНОВКА КОНТАКТАИнтервью по методу STAR начинается с вводной части, целью которой является объяснение интервьюируемому целей и регламента предстоящего диалога, а также установление контакта.
- ПОЛУЧЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ПРИМЕРОВ.Поведенческий пример получен, когда у нас складывается «мини-фильм» происходящего.
Описание должно соответствовать принципу STAR (поведенческие примеры также называют star-примерами):
S (situation) – ситуация. Каков был общий контекст?T (target) – цель. Какую цель перед собой ставил интервьюируемый?A (action) – действие. Что конкретно он сделал?R (result) – результат. К чему это привело?
Как правило, оцениваемый редко ведет рассказ по принципу STAR. Поэтому понадобятся уточняющие вопросы в рамках структурированного интервью по компетенциям:
- Подождите, Вы говорите, что «оптимизировали маршруты». А каковы они был первоначально?
- Какую цель Вы перед собой ставили? Кому принадлежала идея оптимизации?
- С чего Вы начали? Был ли у Вас план действий? С какими сложностями столкнулись?
- Какие конкретные результаты были получены по итогам оптимизации? Как правило, хороший STAR-пример дает информацию сразу по нескольким компетенциям (и по многим индикаторам).
Приведенные ниже вопросы можно использовать в качестве опросника, при проведении структурированного интервью по компетенциям по методу STAR.
Руководство по проведению интервью по компетенциям
Интервью все еще остается наиболее часто используемым средством отбора персонала и важным средством оценки кандидатов со стороны работодателя.
В то же время, участие в интервью со стороны кандидата повышает его заинтересованность в отборе, поскольку кандидаты имеют возможность связать свой опыт и знания с возможностями позиции, на которую они претендуют. Также они получают возможность задать вопросы и прояснить характер работы в компании.
Для того чтобы интервью было результативным, то есть позволяло бы успешно решить задачу выбора «правильного» кандидата, интервьюер должен обладать высокой квалификацией.
Это единственно верный путь подбора подходящих кандидатов на вакансии. Многочисленные исследования показывают, что интервьюеры способны сделать немало ошибок в результате некачественных решений.
Одним из ключевых факторов, обуславливающих успех интервью, является применение его структурированного формата, когда вопросы адресуются только тем качествам кандидата, которые потребуются в работе на соответствующей позиции.